Blog

In de afgelopen 20 jaar is de strategie en het management van klantenservice veranderd. Toen contactcentra voor het eerst werden opgericht, werden ze behandeld als een kostencentrum. Dat betekende dat het primaire strategische doel was om ze zo efficiënt mogelijk te runnen. Dit veranderde toen bedrijven (en het management) zich realiseerden hoe belangrijk klantenservice en klantervaring waren om klanten te winnen en te behouden. Dat leidde tot een grotere focus op en investering in processen en systemen om de serviceniveaus te verbeteren. Metingen verschoven van statistieken zoals gemiddelde afhandeltijd en het aantal behandelde gesprekken per uur naar meer klantgerichte metingen zoals CSAT en Net Promoter Score (NPS).

De behoefte aan flexibiliteit

De wereld verandert echter weer en de strategie en het leiderschap moeten mee veranderen als we willen dat de klantenservice zijn potentieel waarmaakt. We leven nu in een snel veranderende, meer verstoorde wereld. Hoewel de impact van COVID-19 hier deel van uitmaakt, dragen ook andere factoren bij aan deze instabiliteit:

  • Klanten zijn wispelturiger, stellen hogere eisen en zijn eerder bereid over te stappen naar rivalen
  • Binnen het bedrijf hebben de verschuiving naar de gig-economie, werken op afstand en tekorten aan vaardigheden allemaal invloed op de capaciteit, zowel binnen het klantenserviceteam als daarbuiten. Het huidige tekort aan vrachtwagenchauffeurs is het perfecte voorbeeld van dit soort druk.
  • Verstoringen in de onderling verbonden toeleveringsketen, van extreme weersomstandigheden tot fluctuaties in de aanvoer, komen steeds vaker voor en leiden tot tekorten en zorgen bij klanten.

In wezen zijn er nu minder constanten waarop bedrijven kunnen vertrouwen bij het plannen van hun activiteiten.

De impact op de klantenservice strategie

Al deze factoren betekenen dat klantenservice belangrijker is dan ooit. En die moet wendbaarder en flexibeler zijn dan voorheen, met de mogelijkheid om snel te veranderen en op- en af te schalen om aan wisselende behoeften te voldoen.

Om een dergelijke klantenserviceorganisatie op te bouwen, moet het management zijn strategie heroriënteren rond vier kernpijlers:

1. Een cultuur van samenwerking

Customer journeys zijn horizontaal en omvatten meerdere verschillende afdelingen. Klanten maken geen onderscheid tussen deze teams - ze zien één bedrijf en willen een gezamenlijke ervaring. Dat vraagt om een open samenwerkingscultuur die afdelingssilo's doorbreekt en teams samenbrengt om samen te werken aan het oplossen van klantproblemen.

2. Transformatie van het personeelsbestand

Het oude model van contactcenteragenten die zich richten op het beantwoorden van routinematige, repetitieve vragen is niet langer geschikt voor het doel. Nu klanten basisproblemen zelf kunnen oplossen via selfservice en chatbots, moeten agenten worden opgeleid en in staat worden gesteld om interacties met een hoge waarde af te handelen. Hiervoor zijn nieuwe vaardigheden nodig, waarvan sommige via gig economy-medewerkers zullen worden binnengehaald om specifieke soorten interacties binnen de klantenservice af te handelen. Het management zal het juiste gedrag in het hele team moeten stimuleren, onder andere door hogere salarissen.

3. Flexibeler processen en beleid

Starre processen zijn niet opgewassen tegen de huidige onzekerheden. In plaats daarvan hebben bedrijven flexibelere processen en mondige medewerkers nodig, gericht op het voldoen aan de veranderende behoeften van de klant. Beleid moet samenwerking tussen afdelingen (en externe) aanmoedigen en ondersteunen, waarbij het traject van de klant wordt gevolgd in plaats van silo's te versterken.

4. Ondersteunende systemen en technologie

De plotselinge omschakeling naar werken op afstand heeft de voordelen van cloud-gebaseerde technologie in het contactcenter duidelijk gemaakt en de overstap naar unified communications-platforms zoals Microsoft Teams versneld. Organisaties hebben een wendbare, schaalbare technologie-infrastructuur nodig die integreert met bredere bedrijfssystemen zoals CRM en logistiek, medewerkers meer mogelijkheden geeft en klanten in staat stelt zichzelf te helpen via selfservice.

Het senior management moet ervoor zorgen dat deze strategie effectief wordt geïmplementeerd. Klantenservice moet worden verdedigd vanuit de top van de organisatie, met echte betrokkenheid en begrip van de leiders. Het is niet langer voldoende dat CEO's praten over het belang van klantenservice voor het bedrijf, maar vervolgens verzuimen om het in de praktijk waar te maken. Dat betekent altijd denken als een klant. Wat willen ze en wat hebben ze nodig? Hoe verandert dit op het gebied van service? Hoe kun je je team beter ondersteunen/machtigen om dit te leveren?

Deze week is Nationale Week van de KlantenserviceDaarom is dit het perfecte moment voor leiders om zich te richten op klantenservice. Ze moeten echter begrijpen dat business as usual tot het verleden behoort. Veranderende tijden vragen om een nieuw soort klantenservice strategie, gebouwd op wendbaarheid. Door dit te implementeren worden transformatieve verbeteringen in de service mogelijk, wat leidt tot een grotere klantloyaliteit en hogere inkomsten, wat allemaal bijdraagt aan zakelijk succes, nu en in de toekomst.

Gepubliceerd in
klantenservice
Ga naar de inhoud