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En los últimos 20 años, la estrategia y la gestión de los servicios de atención al cliente se han transformado. Cuando se crearon los centros de contacto, se consideraban un centro de costes. Eso significaba que el principal objetivo estratégico era gestionarlos con la mayor eficiencia posible. Esto cambió cuando las empresas (y los directivos) se dieron cuenta de la importancia del servicio y la experiencia del cliente para ganar y retener clientes. Esto condujo a una mayor atención e inversión en procesos y sistemas para mejorar los niveles de servicio. La medición pasó de parámetros como el tiempo medio de gestión y el número de llamadas atendidas por hora a medidas más centradas en el cliente, como CSAT y Net Promoter Score (NPS).

La necesidad de agilidad

Sin embargo, el mundo está cambiando de nuevo, y la estrategia y el liderazgo tienen que cambiar con él, si queremos que el servicio al cliente alcance su potencial. Vivimos ahora en un mundo más cambiante y perturbado. Si bien el impacto de COVID-19 es parte de ello, otros factores también contribuyen a esta inestabilidad:

  • Los clientes son más volubles, exigen más y están más dispuestos a cambiar de rival.
  • Dentro de la empresa, el cambio a la economía colaborativa, el trabajo a distancia y la escasez de cualificaciones están afectando a la capacidad, tanto en el equipo de atención al cliente como fuera de él. La actual escasez de conductores de camiones es el ejemplo perfecto de este tipo de presión.
  • Las interrupciones de la cadena de suministro interconectada, desde condiciones meteorológicas extremas a fluctuaciones del abastecimiento, son cada vez más frecuentes, lo que provoca escasez y preocupa a los clientes.

Esencialmente, ahora hay menos constantes en las que las empresas puedan confiar a la hora de planificar sus operaciones.

Impacto en la estrategia de servicio al cliente

Todos estos factores significan que el servicio al cliente es más importante que nunca. Y debe ser más ágil y flexible que antes, con capacidad para cambiar rápidamente, ampliándose y reduciéndose para satisfacer necesidades variables.

Construir este tipo de organización de servicio al cliente requiere que la dirección reformule su estrategia en torno a cuatro pilares básicos:

1. Una cultura de colaboración

Los viajes de los clientes son horizontales y abarcan varios departamentos diferentes. Los clientes no distinguen entre estos equipos: ven una empresa y quieren una experiencia conjunta. Esto requiere una cultura abierta y colaborativa que rompa los silos departamentales y reúna a los equipos para que trabajen juntos en la resolución de los problemas de los clientes.

2. Transformación de la plantilla

El antiguo modelo de agentes de contact center centrados en responder a consultas rutinarias y repetitivas ya no sirve. Ahora que los clientes pueden resolver problemas básicos por sí mismos a través del autoservicio y los chatbots, los agentes necesitan formación y capacitación para gestionar interacciones de alto valor. Esto requiere nuevas habilidades, algunas de las cuales se obtendrán a través de trabajadores de la economía gig para manejar tipos específicos de interacciones dentro del servicio al cliente. La dirección tendrá que incentivar los comportamientos adecuados en todo el equipo, incluso mediante salarios más altos.

3. Procesos y políticas más flexibles

Los procesos rígidos no pueden hacer frente a la incertidumbre actual. En su lugar, las empresas necesitan procesos más ágiles y personal capacitado, centrado en satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. Las políticas deben fomentar y apoyar la colaboración entre departamentos (y externa), adaptándose al recorrido del cliente en lugar de reforzar los silos.

4. Sistemas y tecnología de apoyo

El cambio de la noche a la mañana al trabajo a distancia puso de manifiesto las ventajas de la tecnología basada en la nube en el centro de contacto e impulsó la adopción de plataformas de comunicaciones unificadas como Microsoft Teams. Las organizaciones necesitan una infraestructura tecnológica ágil y escalable que se integre con sistemas empresariales más amplios, como CRM y logística, capacite al personal y permita a los clientes ayudarse a sí mismos mediante el autoservicio.

Garantizar que esta estrategia se aplica eficazmente depende de la alta dirección. El servicio al cliente debe promoverse desde lo más alto de la organización, con una implicación y comprensión reales por parte de los líderes. Ya no basta con que los directores generales hablen de la importancia del servicio al cliente para la empresa, pero luego no cumplan en la práctica. Eso significa pensar siempre como un cliente. ¿Qué quieren y necesitan? ¿Cómo está cambiando esto en lo que respecta al servicio? ¿Cómo puede apoyar y capacitar mejor a su equipo para que lo consiga?

Esta semana es Semana Nacional de la Atención al ClienteEs el momento perfecto para que los líderes se centren en el servicio al cliente. Sin embargo, tienen que entender que lo de siempre es cosa del pasado. Los nuevos tiempos exigen un nuevo tipo de estrategia de atención al cliente, basada en la agilidad. Su aplicación permite mejoras transformadoras en el servicio, que se traducen en una mayor fidelidad de los clientes y mayores ingresos, todo lo cual contribuye al éxito empresarial, ahora y en el futuro.

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