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Negli ultimi 20 anni la strategia e la gestione del servizio clienti si sono trasformate. Quando i centri di contatto sono stati istituiti, sono stati trattati come un centro di costo. Ciò significa che l'obiettivo strategico principale era quello di gestirli nel modo più efficiente possibile. La situazione è cambiata quando le aziende (e la dirigenza) si sono rese conto dell'importanza del servizio clienti e della customer experience per conquistare e fidelizzare i clienti. Questo ha portato a una maggiore attenzione e a maggiori investimenti nei processi e nei sistemi per migliorare i livelli di servizio. La misurazione si è spostata da metriche come il tempo medio di gestione e il numero di chiamate gestite all'ora a misure più incentrate sul cliente, come il CSAT e il Net Promoter Score (NPS).

La necessità di agilità

Tuttavia, il mondo sta cambiando di nuovo e la strategia e la leadership devono cambiare con esso, se vogliamo che il servizio clienti raggiunga il suo potenziale. Oggi viviamo in un mondo in rapida evoluzione e più perturbato. Sebbene l'impatto del COVID-19 sia parte di questo fenomeno, anche altri fattori contribuiscono a questa instabilità:

  • I clienti sono più volubili, hanno standard più elevati e sono più disposti a passare ai concorrenti.
  • All'interno dell'azienda, il passaggio alla gig economy, il lavoro da remoto e la carenza di competenze hanno tutti un impatto sulla capacità, sia nel team del servizio clienti che in altri settori. L'attuale carenza di autisti di mezzi pesanti è l'esempio perfetto di questo tipo di pressione.
  • Le interruzioni della catena di approvvigionamento interconnessa, dalle condizioni meteorologiche estreme alle fluttuazioni delle forniture, stanno diventando sempre più frequenti, causando carenze e preoccupazioni da parte dei clienti.

In sostanza, ci sono meno costanti su cui le aziende possono fare affidamento quando pianificano le loro operazioni.

L'impatto sulla strategia del servizio clienti

Tutti questi fattori fanno sì che il servizio clienti sia più importante che mai. E deve essere più agile e flessibile di prima, con la capacità di cambiare rapidamente, aumentando e diminuendo per soddisfare le diverse esigenze.

Per costruire questo tipo di organizzazione del servizio clienti è necessario che il management rimodelli la propria strategia attorno a quattro pilastri fondamentali:

1. Una cultura collaborativa

I percorsi dei clienti sono orizzontali e abbracciano diversi reparti. I clienti non fanno distinzioni tra i vari team: vedono un'unica azienda e vogliono un'esperienza unitaria. Ciò richiede una cultura aperta e collaborativa che abbatta i silos dei reparti e riunisca i team per lavorare insieme alla soluzione dei problemi dei clienti.

2. Trasformazione della forza lavoro

Il vecchio modello degli agenti dei contact center, incentrato sulla risposta a domande di routine e ripetitive, non è più adatto allo scopo. Con i clienti in grado di risolvere da soli i problemi di base attraverso il self-service e i chatbot, gli agenti devono essere formati e messi in grado di gestire interazioni di alto valore. Ciò richiede nuove competenze, alcune delle quali saranno introdotte attraverso i lavoratori della gig economy per gestire tipi specifici di interazioni nell'ambito del servizio clienti. Il management dovrà incentivare i giusti comportamenti in tutto il team, anche attraverso stipendi più alti.

3. Processi e politiche più flessibili

I processi rigidi non sono in grado di far fronte alle incertezze di oggi. Al contrario, le aziende hanno bisogno di processi più agili e di membri del personale con maggiori poteri, concentrati sulla soddisfazione delle mutevoli esigenze dei clienti. Le politiche devono incoraggiare e sostenere la collaborazione tra i vari reparti (e con gli esterni), facendo coincidere il percorso del cliente con quello del cliente, invece di rafforzare i silos.

4. Sistemi e tecnologie di supporto

Il passaggio al lavoro da remoto ha evidenziato i vantaggi della tecnologia basata sul cloud nel contact center e ha accelerato l'adozione di piattaforme di comunicazione unificata come Microsoft Teams. Le organizzazioni hanno bisogno di un'infrastruttura tecnologica agile e scalabile che si integri con sistemi aziendali più ampi, come il CRM e la logistica, che dia potere al personale e che permetta ai clienti di aiutarsi da soli attraverso il self-service.

L'attuazione efficace di questa strategia dipende dal senior management. Il servizio clienti deve essere sostenuto dai vertici dell'organizzazione, con un reale coinvolgimento e comprensione da parte dei leader. Non è più sufficiente che gli amministratori delegati parlino dell'importanza del servizio clienti per l'azienda, ma che poi non riescano a realizzarlo sul campo. Ciò significa pensare sempre come un cliente. Cosa vogliono e di cosa hanno bisogno? Come sta cambiando il servizio? Come potete supportare/potenziare meglio il vostro team per fornire questo servizio?

Questa settimana è Settimana nazionale del servizio clientiÈ il momento ideale per i leader per concentrarsi sul servizio clienti. Tuttavia, devono capire che il business as usual appartiene al passato. I tempi che cambiano richiedono un nuovo tipo di strategia di servizio al cliente, basata sull'agilità. L'implementazione di questa strategia consente di ottenere miglioramenti trasformativi nel servizio, che si traducono in una maggiore fedeltà dei clienti e in un aumento dei ricavi, contribuendo al successo dell'azienda, ora e in futuro.

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